O que é cultura organizacional? E por que devemos nos importar?

O que é cultura organizacional? E por que devemos nos importar?

por Michael D. Watkins – 15 de maio de 2013

Se você quer provocar um debate vigoroso, comece uma conversa sobre cultura organizacional. Embora haja um acordo universal de que (1) ela existe e (2) que desempenha um papel crucial na formação do comportamento nas organizações, há pouco consenso sobre o que a cultura organizacional realmente é, muito menos como ela influencia o comportamento e se é algo que os líderes podem mudar.

Este é um problema, porque sem uma definição razoável (ou definições) de cultura, não podemos esperar entender suas conexões com outros elementos-chave da organização, como estrutura e sistemas de incentivo. Nem podemos desenvolver boas abordagens para analisar, preservar e transformar culturas. Se pudermos definir o que é cultura organizacional, isso nos dará uma noção de como diagnosticar problemas e até mesmo projetar e desenvolver culturas melhores. A partir de 1º de maio de 2013, facilitei uma discussão sobre essa questão no LinkedIn. As mais de 300 respostas incluíram perspectivas e opiniões ricas e variadas sobre a cultura organizacional, seu significado e importância. Incluo várias visões distintas abaixo, ilustradas por citações diretas do tópico de discussão do LinkedIn — e então ofereço minha própria síntese dessas visões. (Muitas vezes, havia várias postagens com temas semelhantes, então essas são apenas seleções iniciais; infelizmente, não foi possível reconhecer todos que fizeram contribuições úteis.)

“Cultura é como as organizações ‘fazem as coisas’.” — Robbie Katanga

Cultura são padrões consistentes e observáveis de comportamento em organizações. Aristóteles disse: “Nós somos o que fazemos repetidamente”. Essa visão eleva o comportamento ou hábitos repetidos como o cerne da cultura e desvaloriza o que as pessoas sentem, pensam ou acreditam. Ela também foca nossa atenção nas forças que moldam o comportamento em organizações e, assim, destaca uma questão importante: todas essas forças (incluindo estrutura, processos e incentivos) são “cultura” ou a cultura é simplesmente os resultados comportamentais?

“Em grande parte, a cultura é um produto de compensação.” — Alec Haverstick

A cultura é poderosamente moldada por incentivos. O melhor preditor do que as pessoas farão é o que elas são incentivadas a fazer. Por incentivos, queremos dizer aqui o conjunto completo de incentivos — recompensas monetárias, recompensas não monetárias, como status, reconhecimento e avanço, e sanções — aos quais os membros da organização estão sujeitos. Mas de onde vêm os incentivos? Assim como na definição anterior, há potenciais problemas de ovo e

galinha. Os padrões de comportamento são o produto de incentivos ou os incentivos foram moldados de maneiras fundamentais por crenças e valores que sustentam a cultura?

“A cultura organizacional define uma descrição compartilhada conjuntamente de uma organização de dentro para fora.” — Bruce Perron

Cultura é um processo de “criação de sentido” em organizações. A criação de sentido foi definida como “um processo colaborativo de criação de consciência e entendimento compartilhados a partir de diferentes perspectivas e interesses variados de indivíduos”. Observe que isso move a definição de cultura além de padrões de comportamento para o reino de crenças e interpretações mantidas em conjunto sobre “o que é”. Diz que um propósito crucial da cultura é ajudar a orientar seus membros para a “realidade” de maneiras que forneçam uma base para alinhamento de propósito e ação compartilhada.

“A cultura organizacional é a soma de valores e rituais que servem como ‘cola’ para integrar os membros da organização.” — Richard Perrin

A cultura é uma portadora de significado. As culturas fornecem não apenas uma visão compartilhada de “o que é”, mas também de “por que é”. Nessa visão, a cultura é sobre “a história” na qual as pessoas na organização estão inseridas, e os valores e rituais que reforçam essa narrativa. Ela também foca a atenção na importância dos símbolos e na necessidade de entendê-los — incluindo as linguagens idiossincráticas usadas nas organizações — para entender a cultura.

“A cultura organizacional é civilização no local de trabalho.” — Alan Adler

Cultura é um sistema de controle social. Aqui o foco é o papel da cultura em promover e reforçar o pensamento e comportamento “corretos” e sancionar o pensamento e comportamento “errados”. A chave nessa definição de cultura é a ideia de “normas” comportamentais que devem ser mantidas e sanções sociais associadas que são impostas àqueles que não “ficam dentro das linhas”. Essa visão também foca a atenção em como a evolução da organização moldou a cultura. Ou seja, como as normas existentes promoveram a sobrevivência da organização no passado? Nota: implícita nessa visão evolucionária está a ideia de que culturas estabelecidas podem se tornar impedimentos à sobrevivência quando há mudanças ambientais substanciais.

“A cultura é o sistema imunológico da organização.” — Michael Watkins

A cultura é uma forma de proteção que evoluiu a partir de pressões situacionais. Ela impede que “pensamentos errados” e “pessoas erradas” entrem na organização em primeiro lugar. Ela diz que a cultura organizacional funciona muito como o sistema imunológico humano na prevenção de vírus e bactérias de se instalarem e danificarem o corpo. O problema, é claro, é que os sistemas imunológicos organizacionais também podem atacar agentes de

mudança necessária, e isso tem implicações importantes para a integração e o embarque de pessoas nas organizações.

Na discussão, também houve algumas observações importantes que se opunham à visão de cultura como algo unitário e estático, e se aproximavam de uma visão de que as culturas são múltiplas, sobrepostas e dinâmicas.

“A cultura organizacional [é moldada pela] cultura principal da sociedade em que vivemos, embora com maior ênfase em partes específicas dela.” — Elizabeth Skringar

A cultura organizacional é moldada por e se sobrepõe a outras culturas — especialmente a cultura mais ampla das sociedades nas quais opera. Esta observação destaca os desafios que as organizações globais enfrentam ao estabelecer e manter uma cultura unificada ao operar no contexto de múltiplas culturas nacionais, regionais e locais. Como os líderes devem atingir o equilíbrio certo entre promover “uma cultura” na organização, enquanto ainda permitem influências de culturas locais?

“Simplifica demais a situação em grandes organizações assumir que há apenas uma cultura… e é arriscado para novos líderes ignorar as subculturas.” — Rolf Winkler

As culturas das organizações nunca são monolíticas. Há muitos fatores que impulsionam variações internas na cultura das funções de negócios (por exemplo, finanças vs. marketing) e unidades (por exemplo, uma divisão de produtos de consumo de rápido movimento vs. uma divisão farmacêutica de uma empresa diversificada). O histórico de aquisição de uma empresa também figura de forma importante na definição de sua cultura e subculturas. Dependendo de como a aquisição e a integração são gerenciadas, as culturas legadas das unidades adquiridas podem persistir por períodos surpreendentemente longos.

“Uma organização [é] uma cultura viva… que pode adaptar-se à realidade o mais rápido possível.” — Abdi Osman Jama

Finalmente, as culturas são dinâmicas. Elas mudam, incremental e constantemente, em resposta a mudanças externas e internas. Então, tentar avaliar a cultura organizacional é complicado pela realidade de que você está tentando atingir um alvo em movimento. Mas também abre a possibilidade de que a mudança cultural pode ser gerenciada como um processo contínuo em vez de por meio de grandes mudanças (frequentemente em resposta a crises). Da mesma forma, destaca a ideia de que um “destino” estável pode nunca — na verdade, nunca deve — ser alcançado. A cultura da organização deve estar sempre aprendendo e se desenvolvendo.

Essas perspectivas fornecem o tipo de visão holística e diferenciada da cultura organizacional que é necessária para que os líderes entendam verdadeiramente suas organizações — e tenham alguma esperança de mudá-las para melhor.

Michael D. Watkins é professor de liderança e mudança organizacional no IMD , cofundador da Genesis Advisers e autor de The Six Disciplines of Strategic Thinking .

Fonte: https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture