A cultura da empresa é sua vantagem competitiva — a menos que você a ignore
Tracy Lourenço – 03 de Fevereiro de 2025.
Ao aconselhar executivos seniores, notei um padrão fascinante e preocupante: apesar de reconhecer os benefícios bem documentados de uma cultura empresarial saudável, muitos líderes optam por ignorar sinais claros de disfunção cultural dentro de suas próprias organizações.
Na recente Pesquisa Global de Cultura da PwC , 67% dos entrevistados concordaram que a cultura é mais importante do que estratégia ou operações. No entanto, os mesmos líderes decisivos que prontamente mergulham em métricas financeiras ou dados operacionais hesitam na ideia de avaliar os valores, crenças e comportamentos compartilhados que orientam essas operações e influenciam os resultados. Por quê?
O espelho em que ninguém quer se olhar
Quando um CEO ou executivo sênior suspeita que a cultura de sua organização pode ser problemática, eles geralmente se preocupam com o que isso diz sobre sua liderança. Afinal, a cultura é moldada significativamente pelo comportamento da liderança. Além disso, a C-suite geralmente funciona como uma câmara de eco, com funcionários dizendo aos líderes seniores o que eles querem ouvir e evitando comentários que possam parecer críticos à liderança. É mais fácil e confortável para os executivos minimizar os problemas culturais do que confrontá-los.
Essa evitação tem um preço alto. Pesquisas mostram que funcionários que se sentem conectados à cultura de sua organização têm quatro vezes mais probabilidade de se engajar no trabalho e quase seis vezes mais probabilidade de recomendar seu local de trabalho a outros.
De acordo com o relatório mais recente do SHRM sobre o Estado da Cultura Global do Local de Trabalho , 83% dos que classificam sua cultura no local de trabalho como boa ou excelente estão motivados a produzir trabalho de alta qualidade. Compare isso com os 45% dos entrevistados motivados que classificaram suas culturas empresariais como terríveis ou ruins.
Quando os líderes desconsideram a importância da cultura ou descartam reclamações porque não sabem como lidar com elas, eles estão perdendo inteligência empresarial crucial. Aqui está o que eles estão perdendo.
Comportamentos tóxicos que prejudicam a produtividade e a colaboração: O comportamento disfuncional no local de trabalho é mais comum do que muitos líderes percebem. Quando as culturas são movidas pelo medo ou instabilidade, os funcionários aprendem a agir de um lugar de autopreservação em vez de focar no que é melhor para o negócio.
Sinais de alerta precoce de desengajamento dos funcionários: diminuição da participação em reuniões, redução da colaboração voluntária, declínio da qualidade do trabalho e afastamento das interações sociais são evidências de uma cultura problemática.
Barreiras à inovação e à resolução de problemas: as equipes param de apresentar novas ideias ou possíveis soluções porque aprenderam que é mais seguro ficar em silêncio.
Alta rotatividade e desafios de recrutamento: Funcionários que se sentem desconectados da cultura de sua organização têm mais probabilidade de deixar seus empregos. Isso cria um efeito composto: altos custos de substituição combinados com crescente dificuldade de atrair candidatos fortes à medida que a notícia de problemas culturais se espalha. Organizações com alta rotatividade também carecem do conhecimento institucional que pode ser a base para inovação e aprendizado.
Ineficiências ocultas: Problemas culturais frequentemente sinalizam problemas estratégicos mais profundos, como desalinhamento entre valores declarados e estruturas de incentivo, lacunas entre promessas ao cliente e capacidades internas, ou conflitos crescentes entre diferentes partes da organização que podem inviabilizar grandes iniciativas. As equipes são forçadas a desenvolver soluções alternativas elaboradas para evitar conversas difíceis ou contornar processos problemáticos. Decisões que deveriam levar horas se estendem para semanas, e as reuniões se multiplicam porque ninguém se sente capacitado para dizer não.
Rompendo a negação
Se você é um líder lendo isso, pergunte-se honestamente: Você está totalmente engajado em entender a cultura da sua organização ou está mantendo uma distância confortável? A questão não é se sua cultura é perfeita. Nenhuma cultura é. A questão é se você está disposto a entendê-la e moldá-la ativamente. Veja como começar:
Comece com curiosidade em vez de julgamento Aborde sua avaliação cultural como um antropólogo faria com curiosidade genuína sobre como e por que as coisas funcionam do jeito que funcionam. Lembre-se de que sua cultura atual evoluiu para resolver problemas específicos, mesmo que essas soluções não sirvam mais para você.
Reúna dados de várias fontes Crie uma visão abrangente triangulando dados de diferentes fontes: conduza pesquisas de pulso anônimas focadas em aspectos culturais específicos. Execute grupos de foco em diferentes departamentos e níveis. Revise entrevistas de saída para padrões. Analise o feedback do cliente para impressões digitais culturais. Estude métricas operacionais que podem refletir questões culturais. Observe os canais de comunicação informais. Mais importante, garanta a segurança psicológica na coleta de dados. As pessoas precisam se sentir seguras ao compartilhar feedback sincero.
Procure padrões em vez de incidentes Incidentes individuais podem ser enganosos. Em vez disso, rastreie problemas ao longo do tempo, departamentos e níveis hierárquicos. Observe quais problemas continuam se repetindo, apesar do envolvimento de pessoas diferentes. Identifique quais comportamentos são recompensados (promoções, reconhecimento, recursos) em vez de punidos (oficialmente ou por meios informais). Preste atenção às histórias que as pessoas contam sobre “como as coisas funcionam aqui” e se isso se alinha com os valores declarados da sua organização.
Estabeleça vínculos explícitos entre elementos culturais e desempenho empresarial e busque feedback de consultores confiáveis que serão honestos com você sobre como suas próprias preferências e hábitos podem estar moldando as normas da empresa.
Uma oportunidade clara de liderança
Os líderes mais eficazes com quem trabalho aprenderam a ver o exame cultural não como uma ameaça, mas como uma ferramenta poderosa para a melhoria organizacional. Eles entendem que a cultura evoluirá, quer se envolvam com ela ou não, mas ao nutrir ativamente uma cultura positiva, eles podem criar um ambiente que impulsiona seus objetivos de negócios. Líderes que demonstram um comprometimento contínuo com a cultura organizacional definem o padrão para o resto da organização.
Tracy Lourenço – Tracy L. Lawrence é fundadora e CEO da The Lawrence Advisory, uma empresa de consultoria em liderança que aconselha clientes por meio de coaching executivo, recrutamento de equipes de alto desempenho, desenvolvimento de culturas engajadas e expansão de negócios. Ela ocupou cargos de liderança na Russell Reynolds Associates, Fox Corporation e Viacom. Recentemente, atuou como executiva residente na Marshall School of Business da University of Southern California. Ela é bacharel em economia pela Stanford University e tem MBA pela Harvard Business School.
