O que as pessoas entendem errado sobre segurança psicológica
Seis equívocos que têm levado organizações ao erro.
por Amy C. Edmondson e Michaela J. Kerrissey
Da revista (maio–junho de 2025)
A segurança psicológica, que significa ter um ambiente em que as pessoas se sentem seguras para se manifestar, já foi um termo obscuro na psicologia e na pesquisa em gestão. Hoje, o conceito é amplamente popular. Inúmeros gestores, consultores e empresas de treinamento têm trabalhado arduamente para criar ambientes de trabalho psicologicamente seguros, e milhares de artigos foram dedicados ao tema.
Como pesquisadoras com considerável experiência nessa área, celebramos o reconhecimento, por parte das organizações, de que sua capacidade de aumentar a qualidade, impulsionar a inovação e elevar o desempenho depende das contribuições de seus colaboradores. De fato, as evidências de pesquisa de que a segurança psicológica melhora o desempenho são extensas e robustas. No entanto, à medida que a popularidade da segurança psicológica cresceu, também cresceram os equívocos a seu respeito. Como resultado, muitos executivos e consultores, inclusive aqueles que são grandes defensores da segurança psicológica, têm se frustrado com ideias e expectativas distorcidas ou incorretas que atrapalham o progresso.
Por exemplo, líderes nos relataram debates construtivos que foram interrompidos quando participantes cujas ideias receberam contrapontos classificaram o processo como psicologicamente inseguro. Esse tipo de interpretação equivocada do termo pode prejudicar as organizações. E, se persistir, pode comprometer o próprio propósito da segurança psicológica: aprimorar o aprendizado e o desempenho. Líderes que realmente compreendem o que é — e o que não é — segurança psicológica comunicam o conceito com clareza às suas equipes, interrompem suposições incorretas antes que ganhem força destrutiva e mantêm as pessoas focadas no valor da franqueza. Escrevemos este artigo para apoiar líderes nesse esforço. Descrevemos seis equívocos, explicando por que cada um deles atrapalha e como combatê-lo, e, em seguida, oferecemos um guia para construir o tipo de ambiente de trabalho forte e orientado ao aprendizado que é crucial para o sucesso em um mundo incerto.
[ Equívoco 1 ] Segurança psicológica significa ser “bonzinho”
Nicole, uma consultora na Holanda, nos contou recentemente que vinha ouvindo clientes dizerem coisas como: “Temos uma equipe psicologicamente segura; sabemos disso porque nunca discutimos.” Como especialista em segurança psicológica, ela reconheceu isso como um sinal de alerta. De fato, pensar que segurança psicológica diz respeito a ser gentil ou a se sentir confortável é um dos equívocos mais comuns. Vemos isso tanto em empresas quanto em instituições de ensino. Por exemplo, uma estudante de pós-graduação que conhecemos pediu para mudar da participação presencial para o formato virtual porque considerava desconfortável participar de uma turma grande. Segundo ela, essa adaptação era importante para sua segurança psicológica. Aqui está o problema: “ser bonzinho”, nesse contexto, é um código para “não diga o que você realmente pensa (a menos que seja algo positivo)”. É essencialmente o oposto da franqueza.
Claro, se você acha que a apresentação de um colega foi brilhante e envolvente, diga isso! Sem dúvida será apreciado e ajudará a promover um clima positivo. Mas, se a apresentação ficou aquém do esperado, é importante dizer isso da forma mais clara e construtiva possível. Para que as organizações tenham sucesso hoje, suas pessoas precisam estar aprendendo continuamente — e esse processo frequentemente é desconfortável.
Segurança e conforto não são sinônimos. Segurança é a condição de estar protegido contra perigo, dano ou prejuízo. Conforto é um estado de facilidade e ausência de dor. Ao tentar ser “bonzinhas”, as pessoas evitam ser honestas e, quer percebam ou não, acabam colaborando para produzir ignorância e mediocridade. Isso porque, sem feedback franco e compartilhamento aberto de informações — boas e ruins —, a coordenação, a qualidade e o aprendizado em uma equipe ou projeto sofrem. Equipes que não trazem à tona verdades difíceis têm desempenho pior do que aquelas que o fazem. Considere a desastrosa decisão da Baía dos Porcos, tomada pelo governo Kennedy, que aprovou a invasão de Cuba por uma brigada de exilados cubanos em 1961. Embora alguns especialistas que trabalhavam para o presidente Kennedy tivessem sérias preocupações com o plano, não se manifestaram por receio de parecerem contrários. A catástrofe resultante levou Kennedy a exigir um processo estruturado para garantir franqueza e debate rigoroso na próxima vez que enfrentasse uma decisão importante de política externa. Esse processo contribuiu para o desempenho impressionante de sua administração durante a Crise dos Mísseis de Cuba, em 1962. (Ver “What You Don’t Know About Making Decisions”, HBR, setembro de 2001.) Estudos em ambientes de trabalho menos dramáticos mostram um contraste semelhante: quando as pessoas retêm suas ideias, perguntas e dúvidas, o risco de sua equipe cometer erros e enfrentar fracassos aumenta.
Consideramos útil pensar na segurança psicológica como um senso compartilhado de permissão para a franqueza. É a crença de que está tudo bem assumir os riscos interpessoais que acompanham fazer perguntas, admitir erros e discordar de um colega. Quando a segurança psicológica existe, as pessoas acreditam que compartilhar verdades difíceis é esperado. Isso permite que bons debates aconteçam quando necessário. Mas isso não significa que os participantes considerem esses debates confortáveis.
Para deixar claro, não estamos defendendo a insensibilidade. A segurança psicológica é totalmente compatível com a gentileza, mas é importante distinguir entre ser “bonzinho” e ser gentil. Ser “bonzinho” é o caminho fácil para evitar uma conversa difícil. Ser gentil é ser respeitoso, cuidadoso e honesto.
[ Equívoco 2 ] Segurança psicológica significa conseguir o que você quer
Menos comum, mas igualmente problemático, é o equívoco de que segurança psicológica significa que a sua opinião deve prevalecer. Um executivo da área da saúde nos contou que um colaborador reclamou: “Você não apoiou minha ideia naquela reunião, e isso me fez sentir psicologicamente inseguro.”
Esse colaborador, assim como muitas outras pessoas, não compreendeu que a segurança psicológica diz respeito a garantir que líderes ou equipes ouçam o que as pessoas pensam. Não se trata de obrigá-los a concordar com o que ouvem. O objetivo é chegar a uma boa decisão ou evitar um defeito em um produto. É útil pensar na segurança psicológica não como um benefício para um participante, mas como um ambiente para toda a equipe.
Líderes não precisam concordar com todas as contribuições. E não devem tolerar comportamentos problemáticos. Sanções para bullying, assédio, desrespeito e condutas antiéticas são fundamentais para garantir um ambiente de aprendizado positivo.
[ Equívoco 3 ] Segurança psicológica significa estabilidade no emprego
Chocados com o anúncio do Google, em janeiro de 2023, de que demitiria 12.000 funcionários, diversos trabalhadores publicaram em redes sociais que a medida contrariava o compromisso da empresa com a segurança psicológica. Em uma reunião geral, um funcionário do Google expressou esse sentimento em voz alta.
Mas segurança psicológica não significa estar livre de demissões. Significa ter liberdade para se expressar com franqueza construtiva. Ironicamente, o funcionário demonstrou que a segurança psicológica existia no Google ao se levantar e criticar a empresa diante de seus líderes seniores. Ele acreditava que poderia se manifestar sem colocar sua carreira em risco ou gerar reações negativas dos colegas. Ele não guardou suas opiniões para conversas sussurradas nos corredores. (Transparência: ambas as autoras já realizaram trabalhos remunerados para empresas citadas neste artigo — Amy para Google e Microsoft; Michaela para Google.)
[ Equívoco 4 ] Segurança psicológica exige uma troca com o desempenho
Alguns líderes se preocupam que promover a segurança psicológica entre os colaboradores tornará difícil abordar fraquezas e atribuir responsabilidade pelo alcance da excelência. Eles parecem pensar nessas duas dimensões como estando em um espectro, com a segurança psicológica em uma ponta e a responsabilização pelo desempenho na outra.
Mas isso está errado. Segurança psicológica e responsabilização são dimensões distintas. Decidir qual delas é mais importante é impor uma falsa dicotomia. Quando ambas são baixas, o desempenho e o moral claramente sofrem. E, sim, é possível ter altos níveis de segurança psicológica e baixos padrões de desempenho, embora isso certamente não seja uma receita para a excelência. Em qualquer ambiente incerto, um desempenho excepcional exige compromisso tanto com altos padrões quanto com a segurança psicológica. Isso porque a segurança psicológica possibilita o aprendizado — ela ajuda a trazer à tona informações e conhecimentos vitais para competir em um mundo em constante mudança. (Ver “The Competitive Imperative of Learning,” HBR, julho–agosto de 2008.) Ainda assim, pesquisas extensas mostram que a falta de aprendizado em grupos é comum. As pessoas escondem informações para preservar a própria imagem, para serem agradáveis, ou ambos. E as equipes caem facilmente no pensamento de grupo — quando os membros não querem perturbar o que erroneamente supõem ser um consenso.
[ Equívoco 5 ] Segurança psicológica é uma política
Em abril de 2024, o Senado do estado de Rhode Island aprovou o Projeto de Lei 2473A, o Workplace Psychological Safety Act, que buscava criar ambientes de trabalho psicologicamente seguros. Ele permitia que os colaboradores processassem seus empregadores por danos caso isso não fosse garantido. (Até o momento desta redação, o projeto não avançou além do Senado estadual.) Essa iniciativa legislativa reflete a crença comum, porém equivocada, de que as organizações devem impor a segurança psicológica. Não podemos impor a segurança psicológica assim como não podemos impor coisas como confiança e motivação.
Segurança psicológica não é uma solução rápida. Você não pode simplesmente acionar uma alavanca e fazê-la acontecer. Dizer às pessoas em uma empresa ou equipe que elas devem ter segurança psicológica “ou então” não produzirá esse resultado. Na verdade, é mais provável que isso faça com que os líderes fiquem no escuro sobre o que realmente está acontecendo.
A segurança psicológica, em vez de ser criada por uma política, é construída em um grupo, interação após interação. É preciso intenção e esforço para criar um clima de franqueza. É particularmente útil quando os líderes utilizam conscientemente três ferramentas:
Mensagens. Os líderes devem fazer declarações que destaquem os desafios da situação que a organização enfrenta.
Modelagem. Eles também devem servir de modelo ao fazer boas perguntas, ouvir atentamente e reconhecer que está tudo bem não ter todas as respostas.
Mentoria. Os líderes precisam dar feedback às pessoas sobre seu impacto — sobre o quão bem elas convidam e respondem às contribuições dos outros — e trabalhar para minimizar as consequências negativas que qualquer pessoa da equipe possa sofrer ao se manifestar.
Desenvolver novas habilidades é mais difícil do que adotar uma nova política. Mas é possível. Muitas empresas investem em materiais e programas para ajudar seus colaboradores a desenvolver competências para promover a segurança psicológica. Da mesma forma, muitas pesquisas de clima organizacional incluem uma medida de segurança psicológica ao perguntar o quanto as pessoas concordam ou discordam de afirmações como: “Se você comete um erro nesta equipe, isso não é usado contra você” e “É seguro assumir riscos nesta equipe.” Idealmente, os dados coletados são usados como base para conversas sobre como continuar melhorando o ambiente de trabalho.
[ Equívoco 6 ] Segurança psicológica exige uma abordagem de cima para baixo
Frequentemente ouvimos pessoas dizerem que os líderes de uma organização devem ser os responsáveis por estabelecer a segurança psicológica. É verdade que o que os líderes fazem importa — eles têm um enorme impacto sobre a cultura de uma equipe ou organização. A hierarquia está profundamente enraizada em nossa psique. As pessoas naturalmente se importam com o que os líderes pensam; sentem que seu futuro pode depender de causar uma boa impressão neles. Mas, em última instância, a segurança psicológica é construída por todos — em todos os níveis da empresa.
Nas organizações que estudamos, a segurança psicológica varia substancialmente entre os grupos — mesmo quando a organização possui uma cultura corporativa forte no geral. Alguns grupos têm ambientes de aprendizado saudáveis, enquanto outros são prejudicados pelo medo interpessoal. (Por exemplo, um CFO que conhecemos não expressou preocupações sobre uma fusão planejada porque não queria ser “o estraga-prazeres”. Ele se arrependeu profundamente de seu silêncio depois, quando a fusão fracassou — a um grande custo para a empresa.) Essa variação nos mostra que a segurança psicológica é local.
Sim, é poderoso e útil quando executivos seniores adotam um tom sincero de humildade e curiosidade, demonstrando que compreendem sua dependência das contribuições dos outros. Mas é possível criar uma equipe motivada, psicologicamente segura e de alto desempenho em qualquer lugar. Comece focando na sua própria equipe.
De maneiras pequenas, mas importantes, todos influenciam o ambiente. Qualquer pessoa pode chamar a atenção para a necessidade de contribuições ou fazer perguntas para estimular a participação dos outros, e qualquer pessoa pode responder aos demais de forma produtiva, em vez de punitiva. Ao demonstrar interesse pelas ideias e preocupações dos outros, os membros da equipe podem reforçar a voz de seus colegas e ajudar a estabelecer um clima de aprendizado produtivo. (Ver “How the Best Teams Keep Good Ideas Alive,” HBR.org, 18 de maio de 2022.)
Um roteiro para a jornada à frente
Com uma compreensão precisa do que a segurança psicológica realmente é, você pode adotar algumas práticas simples para ajudar a construí-la e fortalecê-la.
Redobre o foco nos objetivos do trabalho e no porquê eles importam. Colocar o foco onde ele deve estar — nos objetivos críticos da equipe ou da organização e nas razões pelas quais eles são importantes — alinha as pessoas. Tenha em mente que a segurança psicológica não é o objetivo final; ela é apenas um facilitador do sucesso. Comece fazendo perguntas como: “O que os clientes (internos ou externos) precisam de nós? O que será necessário para entregar isso?” Ironicamente, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre o objetivo, o contexto e por que a contribuição de todos é importante é o primeiro passo para construí-la
Anouk, uma consultora, entendeu isso quando ajudou líderes de uma empresa de tecnologia de médio porte a mudar o foco de criar segurança psicológica (o trabalho para o qual ela havia sido contratada) para se tornarem uma equipe de liderança eficaz em um mercado exigente. Uma vez que fizeram essa mudança, a segurança psicológica (medida por uma pesquisa online) melhorou. Quando estavam focados na segurança psicológica, sentiam que deveriam ser “muito bonzinhos uns com os outros”, o que atrapalhava conversas francas.
Chamar a atenção para o que sua equipe está tentando alcançar pode parecer algo bastante básico. E é. Mas também é psicologicamente poderoso. Um objetivo ambicioso, comunicado de forma que lembre às pessoas por que ele importa, torna mais fácil para os membros da equipe assumirem riscos interpessoais, como relatar más notícias ou expressar um ponto de vista divergente. Anos atrás, como nova professora assistente na Harvard Business School, uma de nós (Amy) vivenciou isso diretamente. Kim Clark, então reitor da escola, abria cada reunião do corpo docente declarando a missão da instituição (formar líderes que façam a diferença no mundo). Inicialmente, ela pensou: “Será que todos nós já não sabemos a missão?” Depois, percebeu como esse simples lembrete facilitava assumir riscos intelectuais, experimentar coisas novas e superar os frequentes contratempos que acompanham o domínio da pesquisa e do método de ensino por casos.
Bons líderes constroem segurança psicológica ao falar sobre os desafios que sua organização enfrenta ou os objetivos que desejam alcançar. Quando Cindy Rose assumiu como presidente da Microsoft Western Europe, em 2020, encontrou uma equipe que precisava de renovação. Ao optar sabiamente por transformar a cultura por meio de uma nova forma de se engajar no trabalho, ela se apoiou na missão do CEO Satya Nadella de “empoderar cada pessoa e cada organização no planeta a alcançar mais”. Ela incentivou sua equipe a se tornar obcecada por ouvir os clientes e entregar produtos que eles amassem e de que precisassem. Um membro da equipe disse que Rose tinha a capacidade de “elevar a ambição da equipe” ao focar em “impacto em vez de atividade”.
Com um foco explícito em resolver os problemas dos clientes, os membros da equipe puderam compreender a necessidade de um relato rápido e honesto das informações vindas do campo, de compartilhar novas ideias e de buscar ajuda uns com os outros. Em resumo, sentiram-se encorajados a se manifestar — a ter conversas mais honestas e diretas.
Melhore a qualidade das conversas da equipe. Uma vez que todos estejam alinhados quanto aos objetivos ou ao propósito, o trabalho real pode começar. Sejam faladas, escritas, síncronas ou assíncronas, as conversas são como grande parte do trabalho é realizada. É por meio delas que os membros da equipe se coordenam, tomam decisões, oferecem feedback de desempenho, ajustam rotas e celebram um trabalho bem feito. Não é exagero dizer que a qualidade de nossas conversas determina a qualidade de nossos resultados.
A melhor maneira de fortalecer a segurança psicológica é conduzir conversas de forma que incentive o compartilhamento franco de informações e seu processamento cuidadoso. Isso envolve fazer boas perguntas, ouvir atentamente e buscar encaminhamentos claros. Conversas de alta qualidade são tanto um resultado quanto um impulsionador da segurança psicológica. Elas promovem entendimento mútuo e progresso — e criam um ambiente de aprendizado como consequência. Não necessariamente levam mais tempo do que conversas de baixa qualidade. Na verdade, muitas discussões de baixa qualidade são indiretas, repetitivas e frustrantemente ineficientes. Um dos indicadores de qualidade é avançar ao mesmo tempo em que se utiliza bem o tempo.
Ironicamente, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre o objetivo, o contexto e por que a contribuição de todos é importante é o primeiro passo para construí-la.
Infelizmente, muitas conversas de trabalho — sejam para coordenação, tomada de decisão ou mentoria — ficam aquém do esperado. Informações relevantes não são compartilhadas, a defesa de pontos de vista e atualizações substituem a investigação e a exploração, e o progresso é limitado. Mudar esse padrão exige habilidade e prática, mas o esforço vale a pena: as pessoas sairão das conversas energizadas — mais informadas, mais alinhadas, mais conscientes do que precisa ser feito e mais preparadas para realizar seu trabalho. As pessoas também descobrirão, por experiência direta, que seus receios de consequências negativas por serem francas eram infundados.
Os líderes precisam ser os arquitetos de conversas de alta qualidade. Aqui estão dois exemplos: em um grande varejista global não conhecido pela segurança psicológica, um executivo sênior de operações decidiu focar em melhorar a cultura de sua própria equipe. Ele estruturou reuniões específicas que seriam “mais lentas do que o ritmo do negócio” e pediu a Neil, um consultor, que ajudasse os membros da equipe a conduzirem conversas construtivas — nas quais pedissem ajuda uns aos outros, praticassem a curiosidade e tivessem discussões que fossem além das atualizações usuais de desempenho. Essencialmente, criaram um microclima de segurança psicológica que permitiu à equipe ter um bom desempenho. Eles não esperaram que toda a empresa mudasse sua cultura.
Em outra empresa, um líder estava preocupado com o fato de sua equipe ser “educada demais”. Então, com a ajuda de Anouk, ele organizou uma reunião “sem filtros” para praticar a franqueza. Ele queria, em suas palavras, “sem retenções; todos devem dizer sua verdade sem medo de consequências”. Em ambos os exemplos, os líderes pediram explicitamente que suas equipes tivessem um novo tipo de conversa. Isso ajudou ambas as equipes a avançarem em seus objetivos operacionais. É assim que a segurança psicológica é construída, interação após interação.
Criamos um framework simples e prático para avaliar a qualidade de uma conversa de trabalho. (Ver o quadro “Sua equipe está tendo uma conversa de alta qualidade?”) As pessoas podem avaliar facilmente — enquanto a conversa acontece — o desempenho do grupo em três dimensões: o grau em que as pessoas estão ouvindo e compartilhando, a presença tanto de argumentação quanto de investigação, e o nível de progresso alcançado. Se prestarem atenção à dinâmica em curso, podem corrigir a rota conforme necessário. Por exemplo, se você (ou outras pessoas) parecer estar retendo ideias ou preocupações relevantes, ou se houver sensação de desengajamento, considere pausar para recomeçar. Se a investigação estiver limitada, é hora de inserir uma boa pergunta, como: “O que estamos deixando passar? O que você está ouvindo dos clientes? Quem tem uma visão diferente? Se essa decisão der errado, qual será o motivo?” Por fim, se a equipe não parecer estar avançando, pergunte se os outros também percebem essa dificuldade e, então, trabalhem juntos para retomar o rumo. Conversas de alta qualidade são um esporte coletivo; funciona melhor quando todos estão dispostos a fazer sua parte para ajudar a equipe a ter um bom desempenho.
Sua equipe está tendo uma conversa de alta qualidade?
Para determinar isso, experimente utilizar uma escala simples — como de um a cinco ou baixa, média e alta — para responder às perguntas abaixo. Você pode usar exemplos de comportamentos positivos e negativos para orientar suas avaliações. Em seguida, revise suas respostas para identificar possíveis pontos de atenção e estimular um diálogo sobre como superá-los.
| Atributo | Perguntas de autoavaliação | O que observar |
| As pessoas estão contribuindo e ouvindo | As pessoas estão compartilhando informações e opiniões de forma espontânea? | Positivo: Todos parecem engajados no conteúdo da discussão. |
| Em que medida as pessoas parecem estar se contendo e dizendo apenas coisas “seguras”? | Negativo: Uma pessoa ou poucas pessoas dominam a conversa. | |
| Há presença de argumentação e investigação | Qual é o equilíbrio entre argumentação (para promover certas ideias) e investigação (para compreendê-las)? | Positivo: Boas perguntas são feitas e expandem a compreensão. |
| As pessoas estão fazendo perguntas genuínas que incentivam os outros a responder com suas ideias e preocupações? | Negativo: As pessoas ficam presas tentando provar seus pontos de vista originais, independentemente de novas informações. | |
| Aprendizado mútuo e progresso estão acontecendo | Sinto que estou ganhando compreensão do tema à medida que a conversa avança? | Positivo: A conversa é disciplinada, sistemática e orientada por dados. |
| A equipe parece estar mais próxima de tomar uma boa decisão? | Negativo: A conversa gira em círculos. |
Institua estruturas para compartilhar reflexões e acompanhar o progresso. A segurança psicológica é reforçada por estruturas e rituais que incentivam as equipes a falar sobre seu progresso. Não acreditamos que exista uma única melhor forma de fazer isso; diversas abordagens podem funcionar. O que importa é a disciplina de oferecer avaliações honestas sobre o que está acontecendo com o trabalho (desempenho em relação às metas) e sobre o clima da equipe e a qualidade das interações.
Estudamos a PepsiCo Reino Unido há alguns anos, quando adotou novas práticas de equipe, incluindo o compromisso de discutir resultados do trabalho, insights e aprendizados ao final de cada semana. Esses relatos de progresso evitaram a armadilha da “grande revelação”, em que as pessoas esperam até acreditarem que o trabalho está bom o suficiente para ser compartilhado, apenas para descobrir que o que foi produzido não corresponde às expectativas ou suposições dos colegas. Compartilhar entregas incompletas e imperfeitas reduziu o desperdício de esforço e permitiu melhor coordenação e progresso.
Rose, na Microsoft, instituiu uma reunião virtual semanal de “horário de atendimento” (office hours), na qual as pessoas podiam entrar para discutir o que estivesse em suas mentes. Ela também implementou revisões pós-ação, nas quais a equipe se aprofundava para identificar aprendizados após um resultado de negócio decepcionante ou uma interação com cliente. Essas sessões foram apelidadas de forma descontraída de “festas do fracasso”. Inspirado por elas, o líder de uma das unidades de negócio do país criou um “mural do fracasso” para incentivar as pessoas a compartilhar e aprender com histórias sobre assumir riscos inteligentes que não deram certo. Rituais estruturados de reflexão como esses ajudaram a segurança psicológica a se aprofundar e se disseminar.
Às vezes, os processos de reflexão atravessam equipes. Um líder de vendas de uma seguradora estava frustrado com as interações entre sua equipe e o time de compliance, então entrou em contato com o líder dessa área para sugerir uma revisão de como poderiam se apoiar mutuamente. Os dois desenharam um novo processo que incluía reuniões regulares entre os líderes para manter as equipes alinhadas e o incentivo para que os membros das equipes se conectassem diretamente entre si, em vez de passar pelos líderes. O resultado, segundo o líder de vendas, foi que “a vida ficou mais fácil para todos”. O trabalho passou a ser concluído mais rapidamente, e as horas extras foram reduzidas.
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Equívocos comuns sobre segurança psicológica estão prejudicando o desempenho das organizações. De fato, esses mal-entendidos levaram alguns a descartar a segurança psicológica como uma moda passageira da gestão. No entanto, uma compreensão mais profunda do conceito sugere que a necessidade de segurança psicológica veio para ficar. Criá-la pode não ser fácil, e praticá-la pode não ser confortável. Mas o ritmo das mudanças e o nível de incerteza no ambiente de negócios tornam as conversas francas e orientadas por dados mais valiosas do que nunca.
Contribuições oportunas, feedbacks sinceros e debates consistentes são tão essenciais para garantir a inovação quanto para evitar erros estratégicos. Líderes que criam equipes que praticam essas formas de interação estarão preparados para superar aqueles que não o fazem. Em última análise, a segurança psicológica trata de mudar as expectativas sobre como trabalhamos juntos para navegar com sucesso pelas tempestades que virão.
Amy C. Edmondson é Professora Novartis de Liderança e Gestão na Harvard Business School. Seu livro mais recente é Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria Books, 2023).
Michaela J. Kerrissey é professora associada de gestão na Harvard T.H. Chan School of Public Health.
Fonte: Harvard Business Review